إدارة ذاتك واعدادها للعمل الذي تريد
مجموعة مقالات، تقدم معلومات يحتاجها المديرين للتحكم في أعمالهم
سواءً أكانوا يسعون للتلاؤم مع دورهم الحالي، أو يعدون ذواتهم لدور مختلف.
ترجمة: معتز الجزائري
من اصدارات العبيكان.
...
في الأجيال السابقة كان يتوقع من المديرين أن يصعدوا سلماً مشتركاً باتباعهم مسار عمل في سنوات كثيرة في الشركة نفسها. أما اليوم فيمكن لمعظم المهنيين توقع تغيير مستخدميهم وأعمالهم مرات متعددة على الأقل في أثناء حياتهم.
إذا لم تستمتع بعملك، سيكون لديك صعوبة في اعطائه أفضل ما عندك. وعلى النقيض من ذلك
عندما يتذوق الناس أعمالهم، فهم يعطون شركاتهم نتائج قيّمة.
أن قدرتك على تحديد العمل الصحيح والحصول عليه، يُحدث تأثيراً كبيراً في نوعيّة حياتك ونجاح شركتك.
سواءً أكنت تُغير عملك أم تُحسن دورك الحالي، فإنك ستحتاج مساعدة الآخرين.
التواصل المعلوماتي والمشورة يُعدان من بين أكثر المصادر أهمية لأي شخص يسعى إلى تحسين إدارة عمله.
التواصل يشمل الأخذ والعطاء أكثر من كونه مساعدة ذات اتجاه واحد تأتي إليك من علاقاتك.
تقترح روز مارين: أن نجمع المعلومات التي نحتاجها لاتخاذ قرارات عمل مبنية على المعرفة، وأن يكون واضحاً في ذهنك سبب حاجتك إلى التحدث مع شخص معين قبل الاقتراب منه لاجراء الاتصال.
وتنصح أيضاً بالتواصل المعلوماتي أولاً من أشخاص تشعر بالراحة معهم، ثم الانتقال إلى أقل الأفراد أُلفة بهم.
هناك أشخاص في المؤسسات يسعون جاهدين ليكونوا من بطانة المدير التنفيذي.
إنهم كرجال السياسة، بمعنى أنهم يحاولون تعرف خطوات العمل المطلوبة، كي يصبحوا في مراتب الإدارة العليا. أمثال هؤلاء الأشخاص متعطلون للانجاز والسلطة، ينجحون باحساسهم أنهم جزء من مؤسسة مع آمال ممارسة نفوذ كبير داخلها.
تحت عنوان (جيل جديد من قوة العمل يتطلب جيلاً من المديرين)؛ يقول توم براون: جعلت التغيرات الخاطفة في سوق التجارة ، وانتقال ملكية الشركات والدمج والاندفاع غير المسبوق للربح فكرة إدارة الناس ممارسة حمقاء.
مديرو اليوم عليهم أن يروا واقعاً مختلفاً، وأن يُفكروا فيما لا يُباح، وأن يتوقعوا للمستقبل، وأن يجازفوا في أن يكونوا غير واقعيين أمام الملأ.
أن الوضع المثالي للنموذج الحديث للشركة، هو حيث يشعر العمال بالراحة في أعمالهم ومهامهم، التي تكون ذات أفق قصير الأمد، والتي تتطلب التزاماً كاملاً ولكن قصيراً، والتي تقيس الانجاز حالاً، وتسمح للناس أن يكونوا أكثر استقلالية مما كانوا في الماضي.
"ويليام إي هالا، أستاذ الإدارة في جامعة واشنطن"
،،،،السبت انتهى
تقول دونا مارتين : يحتاج المديرون أن يكفوا عن املاء ما على الناس فعله، ويبدؤوا بالقاء أسئلة مثل:( ما رأيك؟ كيف تستطيع القيام بهذا؟).
وتقول أيضاً: يجب على المديرين أن يتعلموا كيفية الاصغاء، وكيف يكونون منفتحين وصادقين وموثوقين، وكيف يحترمون الشخصية الفردية، وكيف يكونون سريعي التأثير.
سيلينغ تقول: يجب على المدير الجيد اليوم أن يُصغي، ويؤثر، ويشارك، ويتصل ويكبت "الأنا" الخاصة به أو بها.
يحتاج المديرون أن يكونوا عوامل دمج لا عوامل عزل، يعملون في جماعة وليسوا رؤساء لها، دعاة تواصل وليسوا آمرين.
في بعض الأحيان يكون الناس في مهن أو أعمال غير مناسبة لهم.
باميلا كوبر، كانت في ذلك الموقف، ووجدت نفسها تشعر بالانزعاج وهي تتوجه كل يوم إلى عملها، تقول: إذا كنت تُفكر في تغيير الأعمال، فهناك مشكلة تتعلق بالعمل الذي تقوم به الآن، حدد ما هي؟ لكي لا ترتكب نفس الخطأ مرتين.
يقول د. دافي سبينسر، رئيس الهيئة الانتاجية البشرية: جميعنا يمكن أن يحلم بالمهنة الكاملة المثالية، ولكن غالباً لا تنسجم أحلامنا مع الواقع. وقد لا توجد مهنة مثل التي نتصورها.
الأمور التي تجعل عملاً ما أو مهنة ما تروق لك، هو العمل مع أناس يعجبونك فعلاً، أشخاص يلهمونك أن تُعطي أفضل ما عندك.
ما الذي يجب عليك تعلمه لتصبح مديراً، تجيب على هذا السؤال ليندا هيل فتقول: أن تصبح مديراً يعني أن تفهم الفرق بين أسطورة الإدارة والواقع. عندما أصبح الناس مديرين للمرة الأولى كانوا مركزين على سلطتهم الرسمية والحقوق والميزات المرتبطة بالحصول على الترقية. لكنهم اكتشفوا سريعاً واجباتهم والتزاماتهم الجديدة .
إنها عملية من جزئين اولاً: تنطلق من كونك مسهماً فرداً مستقلاً بسيطاً نسبياً، إلى كونك بانياً شبكة علاقات عمل، ومن كونك شخصاً ذا توجه تقني محدد وضيق التركيز نوعاً ما إلى مسؤولاً عن وضع جدول العمل للمجموعة.
لكي تشعر بالرضا عن مسؤولياتك الجديدة، يجب أن تتعلم طرقاً جديدة لتعريف أو تحديد النجاح، يجب أن تُحب مشاهدة الآخرين ينجحون، وأن تحب مساعدتهم على النجاح .
الناس يتعلمون كيف يكونون مديرين جيدين عبر الخبرة وليس عبر التدريب.
جميعنا يعرف أن هناك أخطاء معينة سيرتكبها المدير الجديد، لكن معظم الشركات لا تعرف كيف تعترف بذلك، إن الأمر كما لو أنه عندما تكون جديداً، يُفترض أن تقوم بعمل جيد كما يقوم به المدير الخبير.
(العائد من الخدمة التطوعية يمكن أن يشمل مكاسب)؛ يقول ديفيد ستوفر: الخدمة التطوعية يمكنها بشتى الطرق أن تقدم فرصاً لاكتساب المهارات والخبرات التي تُترجم إلى نجاح تجاري أعظم ومكاسب أساسية على صعيد العمل.
ويقول: هناك تعويض كبير من الخدمة التطوعية في المجتمع: عائد يشمل قبل كل شيء مكافآت غير ملموسة مثل مشاعر الرضا، والانجاز، واحترام كبير للذات وتعزيز لها، ورد الانسان شيئاً ما لمجتمعه.
أن النشاطات التطوعية التي تختلف عما نقوم به في مكان عملنا، تُقدم لنا كشفاً قيماً لرؤى وأفراد ومشكلات أكثر تنوعاً.
تحكي إحدى المتطوعات عن تجربتها فتقول: العمل التطوعي يجمع معاً أناساً ما كانوا بالضرورة ليجتمعوا لولا هذا العمل التطوعي، التعرض لأشخاص ذوي خبرات وخلفيات متنوعة يساعدك على أن تُدرك أن الناس أساساً متشابهون أكثر من كونهم مختلفين.
تقول ستريك لاند:" عندما ترتقي في مسيرة عملك، فإن الاتصالات والعلاقات تتزايد أهميتها.
معظم الناس لا يدركون ذلك، إنهم ما يزالون منكبين على الأداء فقط".
كونك قادراً على أن تعيش وتعمل تحت الضغط المستمر لمطالب العمل، هي مقدرة مهنية أساسية يجب على كثير منا أن يتمكنوا ويبرعوا فيها.
القدرات والمواصفات التي تعمل على نجاح المديرين هي في أن يحولوا انتباههم إلى القدرة على التعامل مع العواطف التي قد تكون أكثر حيوية.
إن الذكاء والمهارات المرتبطة بالعمل تكون ذات استخدام محدود إذا لم نستطع إدارة الجانب الانساني من العمل المشترك.
يعتقد غول مان أن الذكاء العاطفي يمكن تعلمه بوجه رئيس عبر التدريب الشخصي المستمر للإدراك الذي عبره نكتسب البصيرة، التي تنفذ إلى ذواتنا ونستطيع حينئذ أن نطبقها على الآخرين.
إذا كان الوعي الذاتي المعزز والإدارة الذاتية الماهرة هما من أسس الذكاء الوجداني، فإن قالبي البناء هما التفاؤل والمرونة.
التفاؤل كما يقول غول مان:" موقف يقي الناس من الوقوع في اللامبالاة واليأس أو الكآبة في مواجهة مسيرة صعبة".
بالرغم من أن النظرة الإيجابية أو السلبية هي طبع فطري إلى حدٍ ما، إلا أن التفاؤل والأمل يمكن تعلمهما.
(افهم انفعالات الآخرين)؛ يقول روبيرت كوبر وأيمن صواف، مؤلفا كتاب " الذكاء الوجداني التنفيذي"، افهم الآخرين وافهم ما هو الشعور الذي ينتابهم، لاحظ عيونهم ووضعيتهم، تعابيرهم ومستوى توترهم، استمع إليهم وهم يتحدثون، يمكنك أن تأخذ هذه الأحاسيس بالحسبان عندما تتفاعل مع كل عضو في المجموعة.
يعتقد ويزينغر أن قوة مؤسسة ما تأتي من قوة علاقات أفرادها، وأن أقوى المؤسسات تُبنى بموظفيها المتعلمين عاطفياً.
يُقسم بيتر دراكار رؤوساء العمل إلى مستمعين وقارئين: القارؤون يريدون معلومات على نحو تقرير، كي يتمكنوا من دراسته قبل التحدث معك.
المستمعون يريدون سماع معلومات أولاً ثم يقرؤن تقريراً.
بعض الرؤوساء يريدون قاعدة أو أساساً منفصلاً، آخرون يريدون حداً أدنى من التفصيل.
لفهم أسلوب رئيسك يجب أن تتعلم كيف تُصغي إلى الإشارات أو المفاتيح الواضحة والمضمرة.
نوعان من الاصغاء سيساعدانك على فهم رئيسك، كلاهما يتطلبان طاقة وممارسة، الأول هو الاصغاء التقويمي الذي يسعى إلى الإجابة عن الأسئلة ثم صياغة الأحكام.
الثاني هو الاصغاء النشط حيث تضع نفسك في مكان الشخص الآخر، وتعلق الحكم وتقدم المعلومات المستمرة الشفهية وغير الشفهية.
يقول غابارو وكوتر: إن المرؤوسين ينقسمون بدرجات متفاوتة إلى فئات متعددة، منهم التابع ومنهم المناوئ للتبعية، المرؤوس التابع ينظر إلى الرئيس على أنه شخص بفضل دوره هو المساعد على التقدم، أما المناوئ التبعية فيرى المدير عائقاً أمام التقدم.
العلاقات القائمة على الثقة هي الأساس الوطيد لمكونات الفاعلية الإدارية، كما يقول صموئيل كولبيرت في كتابه "عقلية الإدارة"
الثقة هي ناتج جانبي لكل من فهم وانسجام الأهداف، عندما تفهم تماماً ما الذي يغضب رئيسك، وتستطيع أن تقف معه بأسلوبك وأهدافك، يمكنك حينئذ أن تبني علاقة الثقة.
كما أن الريبة تنبع من الافتقار إلى التواصل والفهم أو الافتقار إلى انسجام وتوافق الأهداف.
ضع جدول أولويات لأهدافك، كي تستطيع تلبية متطلبات رئيسك، يقول أدامسكي:" الغرض هو أن تفعل ما قلت إنك ستفعله"
في كل مرة تنجز هدفاً، أعلِم الشخص الآخر، لقد التزمت تجاهك وقد وفيت بذلك الالتزام، تلك هي الطريقة التي تُعيد فيها بناء مصداقيتك.
